Management ohne Hierarchie? – Wie Holokratie die Arbeitswelt verändern soll

Management ohne Hierarchie? – Wie Holokratie die Arbeitswelt verändern soll

In der Holokratie ist Führung nicht mehr nur Chefsache

Die meisten Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut: Oben gibt es den Chef, in der Mitte die Abteilungsleiter und am unteren Ende der Rangordnung die Mitarbeiter. Diese Organisationsform hat auch Nachteile: Die Mitarbeiter fühlen sich vielleicht bevormundet, der Chef ist häufig schlecht informiert und die Abteilungsleiter sitzen zwischen allen Stühlen. Zudem neigen hierarchische Organisationen zu Bürokratie und Schwerfälligkeit. Doch es gibt Alternativen. Eine davon ist die Holokratie (engl. „Holacracy“).

Wie Holokratie funktioniert

Das Organisationskonzept der Holokratie stammt vom US-Unternehmer Brian Robertson. Er suchte für seine Firma nach Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen, die ohne die genannten Nachteile der Hierarchie auskommen, aber auch mögliche Effizienzprobleme basisdemokratischer oder konsensbasierter Prozeduren vermeiden sollten.

Holokratie umfasst ein ausführliches Regelwerk, basiert aber grundsätzlich auf vier Prinzipien: Das erste Prinzip ist die doppelte Verbindung („double linking“). Dabei wird die Organisation nach den Erfordernissen der Arbeitsteilung in hierarchisch angeordnete Kreise aufgeteilt, die intern selbstorganisiert arbeiten, aber nach außen hin durch Vertreter mit höheren („Rep-Link“) und unteren („Lead-Link“) Kreisen verbunden sind. So sollen effiziente Informationsflüsse zwischen Mitarbeitern und Führung gewährleistet werden. Das zweite Prinzip ist die Trennung von Steuerungs- und operativen Treffen. Jeder Kreis hält Steuerungstreffen ab, bei denen es allein um die Verteilung von Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnissen geht – Ressourcenfragen bleiben außen vor, um die Ideenfindung nicht zu blockieren. Prinzip Nummer 3 ist die Rollenverteilung: Unabhängig von formellen Ämterhierarchien wird genau geklärt, welcher Mitarbeiter welche Rolle für welchen Prozess spielt. Damit werden fehlgeleitete Erwartungen an Kollegen und Streitereien um Kompetenzen vermieden. Das vierte und letzte Prinzip schließlich ist die dynamische Steuerung. Die jeweiligen Kreise treffen ihre Steuerungsentscheidungen per „integrativer Entscheidungsfindung“. Dabei werden die Stimmen aller Beteiligten auf sachbezogene Weise in den Entscheidungsprozess aufgenommen. Das Ziel ist kein vollständiger Konsens, sondern Konsent (engl. „consent“): Es geht um brauchbare Entscheidungen, mit denen für den Moment alle leben können – wenn sie sich nicht bewähren, kann jederzeit nachjustiert werden. Das soll die Agilität und Reaktionsfähigkeit der Organisation sicherstellen.

Holokratie in der Praxis

Bislang wird das Konzept erst von wenigen Unternehmen eingesetzt – das bekannteste Beispiel ist die Amazon-Tochter Zappos. In Deutschland experimentiert etwa die Deutsche Bahn mit Holokratie; andere Firmen halten sich noch zurück. Das hängt sicherlich auch mit den Schwierigkeiten zusammen, die Holokratie mit sich bringen kann: Zum einen lässt sie sich leichter in kleinen und überschaubaren Unternehmen einführen – mit der Firmengröße wächst die Komplexität der Aufgabe. Zum anderen setzt Holokratie sehr reife, engagierte und rational agierende Mitarbeiter mit einer hohen Bereitschaft zu selbständigem Arbeiten voraus. Ohne eine entsprechende Unternehmenskultur kann die Implementierung des neuen Verfahrens sogar kontraproduktiv sein. Und schließlich haben Mitarbeiter wie Führungskräfte oft genug gar kein Interesse daran, die gewohnten Gleise zu verlassen. So ist manch eine Firma nach einer kurzen Versuchsphase rasch wieder zur alten Hierarchie zurückgekehrt.

Fazit

Von ihren Vertretern wird Holokratie manchmal wie ein Allheilmittel angepriesen. Das ist sie sicherlich nicht. Dennoch kann sie eine Anregung sein, hierarchische Unternehmensstrukturen zu modifizieren, zu ergänzen oder weiter zu entwickeln.

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